本文目录

1. 绩效奖励理由怎么写
2. 如何用绩效考评和激励薪酬留住企业员工
3. 为何股权激励要比薪酬绩效更重要
4. 如何选定股权激励的人员

绩效奖励理由怎么写

要写绩效奖励理由，可以参考下述建议：

强调突出的业绩表现：写下员工在一段时间内表现出色的业绩表现，比如提高了销售额、降低了成本、完成了重要的项目等等。

提供具体的例子：给出具体的例子，说明员工所完成的绩效指标或任务，以及如何进行管理和协作。

强调员工的创新能力：描述员工在何种情况下使用创新方法解决问题，或者如何促进团队的创新。

提供员工的成长和发展：说明员工在绩效奖励期间内所学到的技能或知识，以及员工如何为公司的未来发展做出贡献。

强调公司的战略目标：提供有关公司的战略目标以及员工如何支持这些目标的信息，说明员工如何帮助公司实现这些目标。

绩效奖励理由应该由一个有经验的员工或领导撰写，并且可以根据公司的文化和价值观进行调整。在编写时，请确保提供足够的信息，以便员工和领导了解奖励的原因，并在未来更好地使用这些资源。

如何用绩效考评和激励薪酬留住企业员工

如何设计薪酬激励人才呢?引入中国培训网的内容，五步设计好薪酬方案，希望能给楼主参考：

第一步：认识员工的需求层次

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

为何股权激励要比薪酬绩效更重要

因为现在的商业往轻资产方向发展了

这个问题真研究的话，也许可以写一篇管理学论文了，不谈过多的研究，谈谈我的感受吧。

“工厂”和“公司”两个名词的变化就是这种商业的转变。

我出生农村，从小学毕业后就不断听到、看到身边的人“外出”了，去了沿海，“打工”这个词也听得越来越多，到现在每次回到老家，老人们都会问我：

“在哪里打工”？

“在什么厂上班”？

“工厂”成了他们最深的印记。

能去富士康是一种值得骄傲的事情。

而自2010年以来，在年轻人当中：

“在什么厂上班”的问话逐渐减少了；

“在什么公司上班”的问话越来越多了；

工厂对应的是制造业/第二产业，公司对照的是第三产业/服务业，我们经历了农业产业向工业产业的发展历程，现在已经到了后工业化阶段，朝着工业化向服务业发展的阶段，这是经济发展模式的变化，带来的也是管理模式的变化，和激励手段的变化。

在工业产业/制造业时代，经济的载体是工厂，经济发展最重要的是土地、厂房、设备，人的重要性要低得多，所以谁能出钱建立工厂、购买设备谁就是老板，标准化的流水生产线上的工人可以随便替换，底薪+计件工资是最有效的薪酬模式，哪怕是销售人员，也是底薪+提成的薪酬模式，这种模式非常适合工业化生产阶段，富士康是这种模式下的极致代表，富士康的工人要是和郭台铭谈股权，这个事情是不是很搞笑？

而在服务也发展阶段，经济的载体是公司，推动公司发展的是人，是创业团队、企业家，是他们的智慧、创意，不需要建立厂房和购买设备，这个时候人的重要性上升到一种非常高的地步，工业化时代的薪酬模式已经不再适用了，所以才诞生了股权激励的激励模式，而互联网领域是最有代表性的，阿里巴巴十八罗汉都是持有股份，大部分员工也都持有公司股份；

所以传统薪酬绩效和股权激励模式没有绝对的好坏，只是适应时代的产物罢了，判断自己的项目是属于哪个阶段的，再采取适用的模式才是最恰当的。

没有最好的，只有最适合的。

当前，服务业占GDP的比重已经超过51%，对经济增长的贡献超过58%，是经济发展的第一推动力，作为创业者选对趋势比什么都重要，在对的趋势下选择适用的激励模式才能是公司发展。

如何选定股权激励的人员

您好！我们是专业股权设计、薪酬设计、绩效核能25年，为您解答。

企业制度是为了企业实现利润最大化目标制定运行的规则，包括管理制度和激励制度，我们经常看到很多企业管理制度做的非常好，包括企业战略、商业模式、企业文化、财务、薪酬体系，都是完善的，但是还没有达到企业想要的结果，原因就在激励制度，也就是财富分配规则出现了一些问题。

我们说，激励制度是企业制度的根本，往往会大于我们企业管理制度。好的激励制度可以调动人的积极性，促进管理制度的效果，坏的激励制度适得其反，员工的利益和企业利益不一致，员工想和老板想的也不一致。

比如：以前的农村是生产公社制度。农民在生产队长的催促下心不甘情不愿的干活，出工不出力，那个时候粮食不够吃，后来在安慰凤阳实行了包干户制度，农民承包土地，交足生产队和国家的粮食后，剩下都是自己的。这个制度实行之后，农民不但有粮食吃了，还有余粮，现在国家制度完全改革了，不仅不受农业税，对每亩还有粮食直补，这就是激励制度对管理制度巨大的反作用力。

企业就像是一个三角形，股东、员工和用户是三条边，企业做的好不好就看三角形的面积大不大，就像下面这张图。

建立股权激励的七个步骤

下面一个案例分析

下面拿一个真实的案例做一下分享，这是一个餐饮企业，关键岗位有店长，副店长和厨师长，这三个人是企业的核心，根据重要程度，店长身股比例定位56%，副店长和厨师长都是13%，其他岗位总共分18%。

激励17年利润是40万，其中公司留下20万，剩下20万用来分红，店长比例56%，获得分红11.2万，副店长拿到2.6万，厨师长也是2.6万。

人均效率解析表

管理效率解析表

企业复合增长解析表

编辑：邝老师

关于为何股权激励要比薪酬绩效更重要，绩效激励专家建议的介绍到此结束，希望对大家有所帮助。