各位老铁们好，相信很多人对企业如何化解经营风险都不是特别的了解，因此呢，今天就来为大家分享下关于企业如何化解经营风险以及企业内控落地解决办法的问题知识，还望可以帮助大家，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！

本文目录

1. 企业如何化解经营风险
2. 大企业一般都会使用些什么办公软件
3. 如何看待最新发布的《商业银行理财子公司管理办法》呢
4. 企业增长出现瓶颈，该如何“破局”

企业如何化解经营风险

企业要持续经营，必须控制风险。要控制风险，单单制定好的规则还不够，因为风险有各种不同类型，能够用制度解决的只是其中一部分。大体来说，风险可分为如下几类：一是可预防的风险，这是由企业自己的行为带来的风险，这类风险通过完善制度、严格管理可以避免。二是策略性风险。譬如开发新产品、新技术，投进去的钱可能因为这个产品卖不出去而无法收回。第三类是外部原因带来的，譬如地震、自然灾害，或者其他公司倒闭带来的影响等等，这类风险是自己无法控制的。站在企业风险控制的角度来讲，真正通过制度、通过完善内部管理能够改变的只有第一类风险。这类风险如果控制不好，最容易带来的后果就是企业出现舞弊。但千万不要以为内部控制建好了，执行了，就可以杜绝所有的风险，内部控制绝对不是万能的，不要一厢情愿认为建立一个好的制度就可以避免所有的风险!防范舞弊企业为什么会出问题?为什么一个好员工最后会走舞弊之路?从理论上来讲，一个人只要具备三个条件，十有八九都会舞弊。第一，有动机、有压力，换句话说他缺钱。譬如家里有人住院，或者孩子到国外读书，要花很多钱，等等。第二，有一个安慰自己的理由。譬如心里想：公司里每个人都在捞钱，我现在捞钱比别人迟了很多，算是好的了。第三，知道这个制度哪里有漏洞，利用漏洞钻空子。三个条件具备，很多优秀的人都抵挡不住这种诱惑。在这三个条件中，站在公司的立场，可以改变的只有第三个他的动机、他的理由我们从来都不知道，唯一能做的就是把篱笆扎起来。这也是内部控制之所以重要的原因，也是企业防范风险所能做的唯一事情。防范舞弊最有效的手段是工作场所监视。这个时代监视手段丰富、监视成本也非常低。一个简单的例子是：美国装货的大卡车，司机一开出去就失控了，不知道被开到哪里去，是不是在拉私货，所以以前为了防范风险，所有的卡车，司机要投资30%，公司投资70%，将风险捆绑在一起。现在就很好办，用GPS，装一个摄像头就解决一切问题，成本低到可以忽略不计。我有个学生在一家知名白酒企业做老总，有次我对他说：越想越替你害怕，酒桶一个一个地放在那里，哪天有个员工想发泄下，扔点毒药进去就不得了。他跟我说，我没有好的办法，唯一的办法就是反复在全公司讲，公司没有死角，所有的地方至少有两台监视仪用威慑的手段告诉所有人不要心存侥幸!监视手段的完善，给做风险控制的人带来了极大便利，一定要善用这个手段。防范舞弊第二个有效措施是匿名报告机制。很多跨国公司为此设立了热线电话，但收效寥寥。后来，又有公司开始给所有管理层和员工发放调查问卷，主动问他们公司哪些领域有问题，这样做的结果比等着人家打电话好很多。要对雇员进行道德培训，鼓励员工提供这些信息，从观念上产生对舞弊提出起诉的意愿。这一点在中国尤其重要。因为在中国，异地诉讼的成本非常大，即使打赢官司也未必能拿得到钱，因为执行更困难。因为这个原因，很多公司在异地的员工或分公司出现问题，就不打官司。这是非常错误的!你一定要让所有的人知道，不管成本有多大、不管是不是要赔钱，一旦发现舞弊行为，就要把你送上法庭，送进监狱，公司在所不惜!此外，还要制定舞弊防范政策，譬如对雇员背景进行调查，对履历有空档和空白时间段，无法得到证明的人，要格外小心。控制风险，强身固本德勤最近对中国企业做了个调查，问：你觉得未来3年影响企业经营的风险是什么?调查的结果，第一是宏观经济风险和竞争风险;第二是人才风险。对绝大部分企业而言，这个结果带有普遍性。那么，不同级别的风险怎么防范?在美国做舞弊调查的机构COSO提出了内部控制的框架，包括三个目标、五个要素。所谓的三个目标，一个是指有效率且有效果的使用公司资源，其余两个是财务报表和合规。在三个目标中形成了从下到上，从基本到高端的五个要素。第二个要素是风险评估。企业家永远要想清楚一点：做企业需要冒险，但只能冒可以承受的风险，绝对不冒不能承受的风险。第三个要素是控制活动。要建立控制制度，区分不相容职务。有一个基本原则：两个人干一件事情总比一个人自己干要安全，因为两个人有监督和约束。第四个要素是信息与沟通。在合适的时间让人得到合适的信息。第五个要素是监控。企业领导人做监控通常用的手段是签名，要让每一位签名的人都明白：签名意味着你掌握了签名所需要的所有证据，你明白签名以后可能产生的后果，并愿意承担签名带来的所有责任。调查显示，很多企业内部控制执行难，占绝对首位的原因是一把手舞弊。中航油在新加坡出事后，调查公司最后出了200多页的调查报告，结论是中航油内部控制制度是世界一流的，但这套制度管住了所有的人，除了陈久霖。换句话说，再好的制度只要有一个人可以置身制度之外，这个制度就是废纸。做风险控制，本质上是一个非常让人难受的工作。因为风险控制是一个成本中心，它意味着花的钱是看得到的，真正产生的价值未必能看到。做这个行业的人，最苦恼的是将风险控制要做到极致后，公司里大大小小的事情都不出但一点事情都不出，公司难免会问：要你们这些人干什么?如果企业没有足够的雅量，成本压力大时，这方面就会舍不得投入。企业家要时刻牢记：企业安全才是第一位的。如果企业不能生存，何谈其他?但经营环节充满不确定性，必须强身固本，才有余地施展自己在其他领域的才能。否则，就会倒在成长的路上。

大企业一般都会使用些什么办公软件

大企业的办公软件分以下三类：

行政系统：OA系统。主要功能为内部邮箱收发、信息沟通、制度公示、会议申请、方案签呈等

财务系统：ERP系统。主要功能以财务为核心，各部门与财务间的数据收集、存档、分析等

办公应用：正版Office。员工入职后，行政部门会将正版Office应用文件下发至个人，安装应用，以保障后续内部工作文件的兼容

以上，现在钉钉的发展也很快，且以免费做为推广的噱头，但其主要受众以中小微型企业为主。

如何看待最新发布的《商业银行理财子公司管理办法》呢

作为一个财经工作者，我觉得最新发布的《商业银行理财子公司管理办法》是一部具有划时代意义的金融监管“新法典”，它的意义重大，影响深远。

我目前看，商业银行理财子公司的作用可表现方面：一是将银行理财业务与传统存贷款业务严格分开，有利打破理财产品的层层嵌套，使理财产品对应在资金清澈风见底，实现银行自有资金与理财资金的分开，避免交叉使用现象，有利于有效隔离风险，消除理财市场乱象。二是有利于有效区别银行各业务条线，实现理财业务的专业化，有利于促进商业银行开发出更多适合投资者需要的理财产品，拓展投资理财渠道，让广大投资者能充分分享金融改革与发展的红利。三是有利打破传统理财市场格局，使理财市场重新洗牌，进一步推动商业银行理财市场的规范化和生态化，促进理财业务朝着更加有利保护投资者利益的方向转化。

大致就说这么多吧。这对银行与投资者都是一个利好的政策消息。

企业增长出现瓶颈，该如何“破局”

作为一名从业多年的企管咨询师，我时刻关注着国内中小企业的生存发展和管理现状。根据权威数据资料显示，我国近五成中小企业的生命周期不足5年，3-7年的死亡率较高。

这组数据是催人警醒的……我们暂且不去研究和讨论企业在设立之处存在的诸多问题和隐患，仅就笔者因咨询业务接触和了解的300多家中小企业客户作为样本，和大家共同探讨下当今中小民营企业内部管理现状和存在的问题。

一、管理体系不健全或运行不畅

大多数企业虽然都建立了自己内部的管理组织和架构，但是缺乏相应的监督和制约机制，部门职责界定不清、定位不准，发生了什么问题往往出现部门间相互“扯皮”现象，企业老板为求稳定，一般都会出来调停，最终的结果一般就是问题虽然靠老板的权威暂时解决了个案，但是问题并没有实质上得到解决，而且会反复的出现。

二、没有明确的发展目标和规划

在笔者与企业中高层的沟通和访谈中发现，85%以上企业都没有明确、清晰的发展目标和规划，走一步算一步，谈到在企业未来发展过程中的风险时，大部分老板都会觉得，那是未来的事情，无需过于担心，当下的主要任务就是多拿订单、多搞业务。

三、“人治”现象尤为突出

受中国封建传统文化的影响，大多数企业管理者思想还停留在过去“作坊式”的传统管理模式中，把自己的“权力”运用的“淋漓尽致”，更有甚者，利用自己手中的权力，任人唯亲、搞小利益团体，一旦团体中有人利益受到威胁和影响，则群起而攻之，把自己的利益完全建立在公司利益和公司“法律”之上，使公司的各项管理无法有效推行。

四、企业文化体系严重缺失

我们都知道，企业文化是一个企业精神与灵魂，是企业长期发展的动力与源泉。企业文化的严重缺失，就像一个人没得精神和梦想，那是何等的可怕。笔者就296家企业的企业文化调查问卷，进行了统计分析。90%以上的企业管理者和员工认为企业文化只是口号，更有65%的企业文化是人力资源部门和领导在网上搜集整理的。

五、管理错位，授权体系不得当

在现代企业管理中，权力与责任是相互平衡和制约的。也就是说权力越大，所要承当责任也就越大。可现实的企业管理中，笔者看到很多中小企业管理者是管的越多越好，很多企业是老板做中层的事情，中层管理者做着基层的工作，管理严重下移，加之缺乏有效的授权体系，下级不能做出决策，导致大事小情统统汇报，坐等上级提出处理意见，老板忙于应付具体事务，无暇顾及公司发展和战略等重大问题。

虽然我国中小型民营企业在管理上存在着诸多的问题，但是在长期的经营和发展中，也形成了自己独有的优秀的管理观念和方法，值得我们学习和借鉴。作为一名资深咨询师，针对于当前中小民营企业管理中的上述问题，我自己也总结一些优秀企业的管理案例，结合自己的经验，总结出如下改进思路：

一、深入分析目前自身的优、劣势，机会与威胁，扬长避短、改进各项不足。

二、“任人唯贤”吸引和保留适合公司要求和发展的关键管理岗位和技术岗位人才。

三、制定公司的发展战略目标体系，逐步分阶段、分步骤落地实施。

四、建立科学的内控及流程体系，逐步从“人治”向“法治”过渡。

五、总结和提炼适合企业自身的企业文化体系，由专人负责落地实施。

六、建立有效的授权机制，明确各岗位责任和权限，做到权力与责任相匹配。

七、加强员工学习与培训，稳步提升管理岗位和各专业岗位知识和技能水平。

八、以岗位和技能为基准，建立科学、合理的薪酬绩效管理模式和股权激励模式，提高员工的积极性和归属感。

九、在自身内部人员确实无法胜任和满足变革要求的情况下，适时寻求与外部管理咨询机构合作，引进外援。

OK，本文到此结束，希望对大家有所帮助。